Prvým hosťom Ivana Košalka v jeho novej rubrike Koučing je Dagmar Kéryová, Life & Business Co-Active Coach a spoluzakladateľka a partnerka projektu Mysliteľňa, ktorá v rokoch 2014-2016 pôsobila ako prezidentka ICF Slovak Chapter.
Pandémia priniesla manažérom výzvy, s akými sa väčšina z nich ešte nestretla. Hoci sa ekonomika zotavuje (žiaľ, neplatí to všeobecne), už teraz čelíme ďalšej hrozbe, tentokrát druhej vlny. Zmení sa významne spôsob, ako sa riadia firmy?
Ja si myslím, že už sa mení. Firmy bez ohľadu na druhú vlnu nabiehajú na hybridný spôsob práce, to znamená že striedajú prácu z domu s kanceláriami. Vidím trend sporiť na pracovných priestoroch, na energiách, dopravných nákladoch. Vnímam to pozitívne, lebo je to ekologický spôsob života, aj ľudia sú spokojnejší s kvalitou života, majú možnosť organizovať si svoju prácu podľa domácej situácie, čo prispieva k ich vyššej efektivite – pokiaľ majú ujasnené priority.
Kde vidíte najväčšie výzvy pre manažérov Vy?
Jednoznačne v riadení hybridných tímov a vedení efektívnych online stretnutí, vytváraní nových riešení a udržaní angažovanosti. Pre manažéra je oveľa jednoduchšie sledovať výkon a produktivitu, keď má ľudí na dosah, riadenie na diaľku vyžaduje iné zručnosti.
Dlhodobo však sledovanie výkonu nestačí, pre ľudí je dôležité aj ostať napojení na firmu, žiť firemné hodnoty v dennom živote.
Ako ich podľa Vás zvládajú?
Výhodu majú technologické spoločnosti, kde sú ľudia zvyknutí pracovať online a majú nastavené technológie, aj preto nabehli veľmi rýchlo na nový systém. Odlišnosť je však v tom, že v off-line prostredí uplatňujeme rôzne typy korektívneho správania sa, čo v online prostredí nefunguje. Chýba nám tu veľa výrazových prostriedkov, čo je ešte zvýraznené v prípade, že firmy nemajú k dispozícii video. Jediným komunikačným nástrojom je potom hlas, čo je pre ľudí oveľa viac vyčerpávajúce. Stretnutia treba preto plánovať kratšie, lepšie ich štruktúrovať a pripraviť vopred.
Ako môže pritom pomôcť koučing?
Na základe mojej praxe si tímy musia nájsť novú formu ako nastavujú ciele, rozdeľujú si úlohy a vytvárajú riešenia a hodnotia výsledky. Je dôležité napríklad dohodnúť sa kedy a dokedy kto s kým pracuje, ako merajú efektivitu a výkonnosť. Znamená to, že stúpa význam kvality zadávania cieľov a hodnotenia ich plnenia. Agenda musí byť rozdelená inak, pričom aj samotná agenda sa mení, keďže klienti majú iné potreby a očakávania. Treba urobiť nové dohody, napr. ako sa budú robiť rozhodnutia, lebo manažér všetko neobsiahne. To kladie veľký dôraz na osobnú zodpovednosť. Chvíľu bude trvať, kým sa ukáže, ako jednotliví ľudia zvládajú pracovné nároky v nových podmienkach, ale skôr či neskôr sa budú firmy rozhodovať, koho si nechajú a s kým sa rozlúčia.
Sú podľa Vás manažéri ochotní priznať si v novej situácii svoju zraniteľnosť?
Podľa mojich skúseností s tímami, s ktorými ja pracujem, určite áno. Jeden človek dnes totiž nemá šancu vidieť, čo sa deje v domácnostiach, v ktorých ľudia pracujú. Podľa mňa to ani nebude tak o zraniteľnosti ako skôr o prehodnotení postoja, že manažér by mal vedieť všetko. To súvisí s urýchlením trendu preberania tímovej zodpovednosti na úkor spoliehania sa na to, že manažér vie alebo že iba manažér cíti zodpovednosť za výsledky tímu.
Investície do zamestnancov sú často jednou z prvých položiek, ktoré sa škrtajú, keď sú ohrozené príjmy – a to je presne v čase, kedy ho je najviac treba. Aké máte skúsenosti Vy? Cítite, že dopyt po koučingu momentálne klesá alebo to je naopak a máte šťastie na klientov, ktorí si uvedomujú, že práve toto je tá doba, ktorá sa dá produktívne využiť na rozvoj zamestnancov.
Všetci vieme, že pandémia škrtla viaceré náklady, nielen náklady na rozvoj, takže áno, aj ja cítim ten dopad. Keď však hovoríme o tímovom koučingu, ten nepovažujem za náklady na rozvoj. Skôr ide o náklad na prevádzku a krízové riešenia. A nie je to iba otázka jedného-dvoch mesiacov. Myslím si, že úspešné budú iba tie firmy, ktoré si čím skôr osvoja nový spôsob práce.
Ak by mala skúsená koučka dať manažérovi v tejto rýchlo sa meniacej realite jednu radu, ktorá by to bola?
Dnes ešte nevieme povedať, ako bude vyzerať nová realita, resp. nový „normal“. Každá firma je iná a každý človek je iný. Preto je treba preskúmať, čo táto nová realita vlastne znamená pre konkrétnu firmu. A skúmať to treba pravidelne a často. Treba sa pozrieť aj na to, čo sa udialo v biznise, ako sa správajú klienti, čo potrebujú zamestnanci a na základe toho potom tvoriť nové riešenia. Stúpa dôraz na CX/EX riešenia (customer experience a employee experience)
Aké sú podľa Vás najväčšie hrozby novej reality, prípadne čo treba zachraňovať ešte v tej starej realite?
Hrozí to a už sa to už deje, že ľudia sa odpájajú od firiem. Ľudia sú síce lojálni a pracujú svedomito, lebo sa boja o svoje živobytie, o svoje hypotéky, ale stráca sa potrebná energia, vyšší zmysel, spolupráca. Ľuďom chýba jasnosť, smerovanie. K tomu treba pripočítať neuveriteľnú mentálnu únavu, pretože si všetci vytvárame nové mentálne modely, ktoré potom potrebujeme zosúladiť s ostatnými, aby sme si vytvorili nové normy. Toto je práca naviac, ktorú robíme a možno to ani netušíme. A keďže sme sociálne bytosti, je v tejto dobe mimoriadne dôležité hľadať možnosti, ako byť zmysluplne spolu. Teraz je aj čas na to, aby sa firmy vážne zaoberali svojou kultúrou a predovšetkým svojimi hodnotami.
Čo môže urobiť kouč preto, aby sa hodnoty vo firmách naozaj žili?
Ja mám na to jediný nástroj, a to silné otázky, ktorých cieľom je to, aby si manažéri uvedomili zodpovednosť svojej pozície.
Ako sa s krízou vyrovnávajú kouči?
Okruh koučov, v ktorom sa pohybujem, bol dosť vyťažený. Vnímam to tak, že sme si trochu oddýchli a načerpali energiu, ktorú potrebuje každý človek. Veľmi oceňujem, že je teraz veľmi veľa zaujímavých ľudí a zaujímavého obsahu dostupných online. To, za čím sme voľakedy museli cestovať do USA alebo do Londýna, si dnes v pohode môžeme pozrieť alebo vypočuť v pohodlí našej obývačky. Pre mňa je to čas na posilnenie samej seba a vytvorenie nových príležitostí, ktoré sa naozaj ponúkajú predovšetkým v oblasti riadenia zmien a tímového koučingu. Niekedy sa dokonca cítim až príliš zaťažená, lebo sa stretávam s mnohými novými témami a získavam mnoho komplexných informácií, takže sa vôbec necítim tak, že by som nemala čo robiť.
Viackrát ste spomenuli koučing tímov. Do akej miery si manažéri uvedomujú túto potrebu? Tímový koučing je totiž aj v rámci samotného koučingu pomerne nová téma.
Obracajú sa na mňa klienti, ktorí už s koučingom a spoluprácou so mnou majú skúsenosti a uvedomujú si pridanú hodnotu, ktorá je podobná a s koučovaním jednotlivcov. Je to o zastavení sa. Západný typ kultúr, ktorý sa u nás udomácnil vďaka zahraničným investíciám, je o rýchlosti, výkonnosti, behu a raste. Ľudia sa veľmi ťažko dokážu zastaviť a pozrieť sa na to, čo je tu a teraz. Tímový koučing im dáva legitimitu, že je úplne v poriadku sa na deň zastaviť, pozrieť sa, čo sa udialo a vytvoriť si nový plán. A či už ide o tímový koučing, workshop, facilitáciu – manažérom, ktorí neustále niečo riadia, vymýšľajú, inšpirujú, veľmi dobre padne, keď časť ich povinností preberie kouč a oni sa môžu venovať svojim témam bez toho, aby sa museli starať o všetkých ostatných.
Čo je najväčšia výzva pre koučov samotných a špeciálne, keď hovorím o koučovaní tímov, keďže ide o výrazne inú pozíciu v porovnaní s tým, keď koučujeme jednotlivcov?
Pre tímový koučing potrebuje kouč viac zručností, ako je koučing. Potrebuje poznať, ako fungujú firemné systémy, motivácia a musí vedieť pracovať s tímovými zručnosťami jednotlivcov. V tímovom koučingu využívam systemický princíp, čiže dívam sa na tím ako na systém v systéme firmy a na ľudí ako na súčasť tohto systému, ktorí majú svoje vlastné ciele, zámery a plány. Proces, ktorý zvolím ako kouč, často výrazne ovplyvní výsledok činnosti tímu. Kouč je dizajnérom procesu pričom je však dôležité, aby tento dizajn s tímom konzultoval.
Ako ste spomenuli v podcaste začiatkom roku, koučing je o zmene. Riadenie zmien patrí nepochybne medzi najdôležitejšie úlohy manažérov. Môžete povedať niečo o tom, akú úlohu môže zohrať pri riadení zmeny koučing?
Ja pracujem s postupom podľa Johna Kottera, ktorý medzičasom svoj klasický model, ako ho poznáme z príbehu tučniakov aktualizoval na transformačný model. Moja úloha kouča je udržať proces v potrebných krokoch a iniciovanie tímu k tomu, aby tieto kroky naplnil potrebnými nápadmi. Ja nie som konzultant, ktorý by vedel povedať, ako má zmena vyzerať. Vždy mám veľkú radosť, keď si ľudia z workshopov odnášajú veľké rolky flipchartových papierov, ktoré obsahujú ich vlastné myšlienky, ktoré ich viac motivujú k zmene, ako keby im to nadiktoval konzultant.
Čoraz viac porád sa robí virtuálne. Sú na to manažéri dostatočne pripravení? Ako môže pomôcť kouč?
Online prostredie vyčerpáva omnoho viac ako to offlinové. Udržať si pozornosť je oveľa náročnejšie, ak si nedáme záležať na tom, aby sme sa vyhli rôznym nástrahám vyrušenia, či už sú to maily, telefonické hovory, chatovanie a pod. Udržať si fokus vyžaduje veľa energie. Preto si treba dať mimoriadne záležať na kvalitnej príprave programu porád a nemali by byť dlhé. Pri online poradách sa často strácajú vizuálne prvky a ľudia sa iba rozprávajú. To je veľká chyba, lebo ľudia nie sú dostatočne zapojení, keď iba počúvajú a sem tam niečo povedia. Odporúčam používať virtuálne whiteboardy na zápis myšlienok, zdieľané súbory alebo iné formy umožňujúce spoluvytváranie nápadov, riešení, plánov a pod.
Už pred pandémiou som začala s klientmi pracovať aj na tom, aby porady boli kratšie a aby ich bolo menej tak, aby ľudia mohli venovať dostatok času na ich prípravu a spracovanie záverov.
Nestretávate sa s tým, že manažéri si dostatočne nekoordinujú, kedy a koho pozývajú na poradu?
To je starý neduh, ktorý sa preniesol zo živého stretávania sa aj do toho onlinového, čo je spojené s ešte väčšími nástrahami, keďže manažéri nie vždy vedia, či je človek vôbec k dispozícii. Preto sme v prvých týždňoch po zavedení práce na diaľku s tímami pracovali najmä na tom, aby si zladili svoju dostupnosť, ktorá bola sťažená tým, že obaja partneri pracovali z domu a niektorí sa ešte museli starať o deti. Stávalo sa mi, že som mala účastníkov workshopu na schodoch pred bytom, ktorý bol príliš malý na to, aby sa v ňom dali skoordinovať všetky potrebné činnosti.
Mnoho ľudí v dôsledku pandémie stratilo prácu, resp. muselo zavrieť svoje podniky a pre mnoho ľudí sa spôsob práce dramaticky zmenil alebo ešte len zmení. Stretli ste sa s takýmito prípadmi a ak áno, ako ste podporili takýchto klientov v hľadaní riešení, ktoré im pomôžu čeliť ich novým výzvam?
Stretávam sa s ľuďmi, ktorým sa toto deje, ale nestretávam sa s nimi ako s klientmi. Je to zrejme preto, že na rozdiel od iných krajín, naši ľudia si ešte nezvykli platiť si sami za svoj osobný rozvoj, najmä vtedy, keď potrebujú získať nové zručnosti, ktoré by zvýšili ich konkurencieschopnosť na trhu práce. Naopak, mnohí ľudia si takúto možnosť nevážia ani vtedy, keď im to zamestnávateľ zaplatí, pretože to často považujú za zdržiavanie od operatívnej práce. Ľudia, ktorí dnes prídu o prácu sa ešte príliš spoliehajú na to, že niekto sa o nich postará. Neplatí to samozrejme pre všetkých, ale práve toto je doba, ktorá ponúka zobrať príležitosť do vlastných rúk, aj keď som zažila niečo nepríjemné. Každý koniec je príležitosť začať niečo nové. Koniec podnikania, nepotrebná pozícia je výzvou pre rozvoj nových zručností ktoré im pomôžu získať nové uplatnenie. Rozvoj sa nás týka v každom veku.
Už pri tímovom koučingu sme spomínali potrebu hľadať vlastné riešenia. Aké iné situácie podľa Vašich skúseností najčastejšie vyvolávajú potrebu hľadania vlastných riešení a sebareflexie?
Ja to vnímam tak, že naše životy sa odvíjajú v nejakých cykloch. Potreba hľadania nových riešení vzniká v určitom štádiu zrelosti. To je vek okolo 40-50 rokov, keď už mám dostatok skúseností a máme pomerne presnú predstavu o tom, ako môžeme byť svetu prospešní. Niekedy tomu hovoríme aj kríza stredného veku, ale podľa mňa to nie je kríza, skôr uvedomenie si toho, kto som a vnímam to ako prirodzené štádium rozvoja potrebného k zrelosti. Ako vždy, nerada by som generalizovala. Pracujem napríklad so ženami, ktoré sa dlho venovali rodine a nemali záujem o náročnejšiu prácu. Keď však deti opustili hniezdo, stali s z nich „karieristky“ v tom pozitívnom slova zmysle.
To je pre mňa dobrá správa, keďže fandím téme diverzity, a nie iba tej diverzity zastúpenia pohlaví. V čom vidíte ten najväčší prínos, ktorý môžu ženy priniesť do firiem, resp. do podnikania ako takého, do spoločnosti?
Téme ženského leadershipu sa venujem dosť intenzívne, a preto skôr, ako odpoviem, dovoľte niekoľko informácií. Je to iba asi sto rokov, čo ženy pracujú za peniaze mimo domácnosti, resp. domácich hospodárstiev. K tomu významne prispeli aj svetové vojny, keďže muži odišli bojovať. Spoločnosť je však stále postavená na mužských princípoch leadershipu. V partnerských vzťahoch je to ešte stále väčšinou žena, ktorá sa stará o deti, a preto veľmi závisí od zamestnávateľa, ale i partnera, ako podporí vodcovské ambície ženy. To znamená, ako prevezme časť zodpovedností, ktoré žena má. Ak sa tak nestane, kariérny postup ženy je vždy na úkor niečoho.
Ženy prinášajú do tímov viac rôznorodosti, zábavy, kreativity, spoľahlivosti, citu pre vzťahy ale rada by som zdôraznila, že pri rozdeľovaní práce a obsadzovania pozícií by sa jednoducho malo brať do úvahy, aké má človek vlastnosti, zručnosti, skúsenosti bez ohľadu pohlavie.
Mnoho ľudí si uvedomilo počas lockdownu, čo je dôležité. Čo si uvedomila Dagmar Kéryová?
Veľa, naozaj veľa vecí. Všetci žijeme v rýchlo tempe, chceme alebo si myslíme, že musíme toho veľa stihnúť. Prvé uvedomenie bolo, že si môžem dopriať viac priestoru a stále to viem ustáť. Druhé uvedomenie bolo, ako veľmi mám rada svoju prácu. Keď náhle bolo práce menej, s radosťou som zistila, že mám priestor na doštudovanie si niektorých vecí a metód, vycibrenie si komplexnosti pohľadu na ne. Do toho, čo som si doteraz stihla iba preletieť, som sa ponorila s veľkou radosťou a dopriala som si taký koučovací reštart a doplnenie energie aj pre seba. Tretím uvedomením je vďačnosť za veci, ktoré nám niekedy pripadajú ako bežné, ale nie sú. Máme okolo seba veľa krásnych momentov, ľudí, miest, ktoré bežne preletíme, takže teraz mám takú dennú vďačnosť za každý deň, ktorý si dokážem vytvoriť.
Ďakujem za rozhovor a prajem žitie nového normálu naplno.